Поэтому, несмотря на кризис, предприятия продолжают инвестировать средства в доработку и автоматизацию бизнес-процессов, модернизацию ИТ-системы. Но выясняется, что до сих пор не у всех игроков четко прописаны регламенты, без чего делать дальнейшие шаги уже не получится. Следует учитывать и то, что любая новая технология должна быть встроена в существующую инфраструктуру, что требует выполнения интеграционных задач.
«Внедрение информационной системы или инновационной технологии – это следствие поставленной предприятием цели решить какую-либо проблему, улучшить бизнес или систематизировать процесс, – говорит руководитель проектов компании «Софт-Вест» Сергей Абузаров. – Но не всегда внедрение ИТ-системы или технологии в бизнесе обусловлено необходимостью решить техническую или структурную проблему, зачастую в проекте сильна маркетинговая или имиджевая составляющая. К примеру, сейчас предприятию не очень нужна новая функция или система, но внедряя ее, компания создает громкий медийный повод, следует современным тенденциям или, понимая, что это будет востребовано через пару лет, создает задел на будущее».
В любом случае необходимо убедиться, что именно внедрение инновационной ИТ-технологии поможет достигнуть поставленной цели. Для этого следует провести тщательный анализ возникшей проблемы и продумать варианты решения. Необязательно средством решения будет новая система или модуль. Бизнес должен быть уверен в том, что все возможное уже сделано, и внедряемая система, технология, модуль – это действительно необходимый для устранения проблемы инструмент. Это позволит избежать разочарования и непонимания как со стороны бизнеса, так
и со стороны системных интеграторов.
При решении любой задачи важно опреде
лить, каких затрат она потребует и какой ущерб
в виде недополученной прибыли приносит сейчас. При определении стоимости надо учитывать косвенные затраты, инфраструктурные действия и косвенную прибыль – маркетинговую и имиджевую составляющую.
Высокая роль ИТ-директора
Как правило, бизнес сам является инициатором процесса внедрения ИТ-системы или новой технологии для решения своих задач. Однако ИТ-служба также может инициировать процесс обновления, внедрения или замены программного обеспечения. Однозначного ответа на вопрос, какими должны быть взаимоотношения бизнеса и ИТ-структуры,
и кто из них должен выступать инициатором внедрений, пока нет.
Теоретически ИТ-директор должен играть
в компании стратегическую роль, определять
вектор инноваций, извлекать максимальную выгоду от ИТ-внедрений. Однако на практике ИТ-директора предприятий выполняют преимущественно тактические функции, обеспечивают бесперебойную работу ИТ-инфраструктуры и в меньшей степени участвуют в разработке стратегий.
Большинство ИТ-проектов по-прежнему инициируются руководителями бизнеса, но стратегическая роль ИТ-подразделения в развитии компаний возрастает. В этом тренде ИТ-директор должен стремиться приобрести новые компетенции, заниматься не только управлением инфраструктуры, но и внедрением новых систем, участвовать в разработке корпоративной стратегии и планировании. Большую часть ИТ-бюджета компании составляют традиционные системы, но ключевую роль в дальнейшем сокращении затрат будут играть инновационные технологии. Источник роста компаний – технологии «третьей платформы», ключевыми составляющими которой являются мобильные вычисления, облачные услуги, аналитика больших данных и социальные сети.
Поэтому на развитых рынках ИТ-директора входят в состав советов директоров предприятий и оказывают активное влияние на бизнес-процессы компании. В России этот тренд только начинается.
В то же время собственник бизнеса должен четко понимать, что без личного контроля над проектом он рискует вместо желаемого эффекта и видимых улучшений, получить «автоматизацию ради автоматизации». «Нужно четко выделять важные роли в постановки бизнес-процессов компании, – считает руководитель проектного офиса компании «Первая Форма» Надежда Скворцова. – Есть так называемый функциональный заказчик, понимающий, как устроен тот или иной бизнес-процесс изнутри, и способный с точки зрения методологии оценить правильность его автоматизации. Фактически он является человеком, который должен ставить свою визу на техническом задании. И есть спонсор проекта – человек, который платит за этот «праздник жизни».
В конечном итоге именно он является «выгодоприобретателем» результатов внедрения. Если коммерческий департамент в результате внедрения стал работать лучше, для собственников проекта это выражается в том, что они больше зарабатывают, либо экономят, высвобождают оборотные средств. При таком раскладе директору по ИТ внедрять новую технологию, не связанную с его непосредственными KPI, смысла нет. Например, если автоматизируется блок управления продажами, понятно, что заказчиком в этом случае выступает человек, который будет пользоваться результатами труда и получать выгоду от результатов проекта, – коммерческий или генеральный директор».
Оптимальным является совместная творческая работа бизнеса и директора по ИТ, но она не всегда складывается из-за конфликта интересов и недостатка компетенций. Поэтому первое лицо компании должно выступать регулятором взаимоотношений.
Юрий Сукристов, главный эксперт группы компаний ККС
Серьезное предприятие
при нынешнем уровне развития общества не может быть конкурентным и успешным без внедрения ИТ-технологий и новаций. ИТ-внедрения в первую очередь решают задачу повышения качества управления
и сокращения затрат на операционную деятельность. В то же время современные ИТ-решения обеспечи- вают повышение производительности труда персонала предприятия, прозрачность взаимодействия с поставщиками товаров и услуг и повышение лояльности клиентов.
Как правило, взаимодействие ИТ и бизнеса на торговых предприятиях строится на уровне руководителей ИТ-подразделения и финансового блока. В последнее время было много споров по поводу того, кто должен принимать решения по развитию ИТ-предприятия – ИТ-директор или финансовый директор? На наш взгляд, во многом это определяется на уровне личностей, но немалое значение имеет и позиция первого руководителя. Понятно, что при развитии ИТ неизбежны противоречия между финансовым блоком (минимизация и оптимизация затрат) и ИТ-подразделением (обеспечение инновационного развития). Идеальным случаем является совместная работа финансового директора и директора по ИТ, но это не всегда получается: финансовый директор редко имеет достаточные компетенции в сфере ИТ, а директор по ИТ, как правило, слабо разбирается в управлении финансовой деятельностью. К тому же современная наука об управлении однозначно относит ИТ к обслуживающему подразделению, а финансовый сектор – к подразделению, отвечающему за стратегическое развитие, что заведомо определяет отношения «заказчик – исполнитель» не в пользу ИТ. На практике, конечно, может быть все по-другому, но в любом случае решающая роль должна принадлежать первому лицу компании, которое устанавливает правила работы предприятия и выступает «истиной в последней инстанции», определяющей приоритеты при конфликте интересов.
Сервис или инструмент
Автоматизация является для предприятия одновременно и инструментом, и сервисом. «Все зависит
от того, в каком контексте рассматривать автоматизацию, – считает главный эксперт группы компаний «ККС» Юрий Сукристов. – Если с точки зрения чисто программного продукта или технического средства, то это, несомненно, инструмент, средство достижения. Если же рассматривать с точки зрения функционала и технологических возможностей, то это сервис, обеспечивающий исполнение бизнес-функции».
Система автоматизации представляет собой совокупность сервисов, позволяющих упростить решение многих задач, и чем больше сервисов, реализованных в системе автоматизации, тем комфортнее с ней работать пользователям. Но рассматривать систему как один большой сервис, не стоит, так как все вопросы управления система за пользователей решить не сможет. На отдельных участках работы программа может упросить жизнь пользователю, облегчить его труд по внесению, обработке и систематизации информации, однако с этой информацией необходимо работать ежедневно, принимать управленческие решения, корректировать. Поэтому в целом система автоматизации является инструментом управления, а чем больше в системе реализовано удобных сервисов, тем качественнее инструмент и эффективнее управление.
«Большой разницы между этими определе-
ниями нет, – считает руководитель департамента продуктового маркетинга «Первая Форма» Михаил Хаскельберг. – Не важно, в каком качестве рассматривать автоматизацию – сервиса
или инструмента. Главное – понимать, какие цели
и задачи бизнеса она решает. Любая коммерческая организация, запускающая у себя некоторый сервис, например, службу доставки, делает это не из альтруистических побуждений, а потому что сервис реализует потребности клиента, повышает эффективность основного канала продаж». В случае с торговой компанией сервис доставки, даже будучи убыточным, если считать его обособленно, позволит компании увеличить объем продаж за счет привлечения новых покупателей. То есть, первичной является некоторая гипотеза или модель того, как организация сервиса повысит эффективность компании или сократит издержки. «С автоматизацией, которую все привыкли считать инструментом, все примерно также, – рассуждает Михаил Хаскельберг. – Грамотный менеджмент инициирует проект автоматизации только тогда, когда имеет достоверную гипотезу о влиянии этого проекта на общую эффективность компании. Это влияние может иметь как форму сокращения издержек (например, внедрение документооборота позволит сократить трудозатраты персонала на выполнение повседневных действий), так и форму прямого повышения продаж (например, внедрение электронных карт как элемент стратегии повышения лояльности покупателя)».
Совместить бэк с фронтом
При внедрении инновационного технологического оборудования – терминалов самообслуживания, гибридных и облачных касс и прочих устройств приема платежей – основной задачей становится интеграция бэк-офиса с фронт-офисом. Проблема интеграции связана в первую очередь с необходимостью передачи во фронтальное приложение дополнительных структурированных наборов информации, обеспечивающих функционирование нового технологического оборудования.
Трудности интеграции могут быть обусловлены двумя основными причинами:
1. отсутствием в бэк-офисе средств поддержки соответствующих наборов информации или отдельных показателей;
2. отсутствием механизмов обмена необходимой информацией со стороны бэк- и/или фронт-офисного приложения. В данном случае может возникнуть необходимость двунаправленного обмена информацией, причем разной как по составу показателей, так и по структуре данных.
«Отсутствие в бэк-офисе поддержки необходимых наборов информации для обеспечения работы нового технологического оборудования является наиболее сложной проблемой, которая, в свою очередь, потребует решения и проблемы обмена данными, – поясняет Юрий Сукристов. – Как правило, изменения состава показателей информационной базы влечет значительные трудозатраты на всех этапах проведения работ, от проектирования до отладки измененного продукта. Все осложняется необходимостью разработки или модификации средств ведения новых элементов информационной базы, а также технологической документации, которая будет обеспечивать поддержку соответствующих бизнес-процессов».
Проблема обмена данными между бэк и фронт- офисами также не всегда решается просто. Хорошо, если системы могут использовать настраиваемые
и адаптируемые механизмы, позволяющие описать структуры и регламенты обмена без изменения программного кода, но подобные продукты, как правило, дороги и не всегда совместимы на транспортном уровне. В любом случае процесс внедрения нового технологического оборудования должен быть предварительно исследован и спроектирован.
При выборе нового технологического оборудования необходимо оценить возможность использования программных компонент или дополнительных модулей, которые предоставляются поставщиком или разработчиком для обеспечения встраивания оборудования в существующие системы. Хотя, по словам Юрия Сукристова, разработчики очень редко обеспечивают свое оборудование средствами интеграции с бэк-офисами.
Модные приложения
Сегодня выигрывают компании, умеющие коммуницировать со своими клиентами. Поэтому рынок предлагает и ищет различные технологии, инструменты, сервисы, придумывает «фантики» и «фишечки», позволяющие втянуть покупателя в общение и удержать его внимание.
С развитием технологии iBeacon появляются ранее неисследованные возможности улучшения опыта пребывания покупателя в магазине, такие как навигация к специфическим товарам, показ информации о товаре в зависимости от местонахождения покупателя в магазине и т. п. В идеальном магазине недалекого будущего обязательно должен быть беспроводной доступ к интернету, но для эффективной коммуникации одного этого мало. «Самое важное в системе коммуникации – информация, предоставленная покупателям, – говорит Сергей Абузаров. – В первую очередь ритейлеру нужно доносить выгодную для себя информацию – о ценах, ассортименте, интересных новинках, скидках, акциях, сервисах. Должна быть обеспечена возможность узнать с помощью персонального телефона наличие и цену, потребительские свойства, возможности применения товара. И тогда, возможно, ценники уйдут в прошлое, и даже электронные ценники не смогут донести до покупателя персональную информацию, ведь даже предложение цены может быть индивидуальным».
Потребление в будущем станет более структурированным, а значит, будет востребован сервис с возможностью составления предварительного списка покупок. Перед походом в магазин покупатель сможет составить список покупок непосредственно в телефоне, а магазин – заранее отобрать и упаковать эти покупки. Из этих списков магазин вполне сможет сначала частично, а потом все более полно прогнозировать спрос.
Мобильное устройство сможет заменить кассы самообслуживания, так как в нем легко будет осуществить оплату покупки.
В результате применения мобильных технологий выстраивается плотное взаимодействие покупатель – магазин, сокращаются издержки на персонал, традиционные средства отображения информации и приобретение дорогостоящего оборудования.
«Многие считают, что мобильные приложения
для розницы должны ограничиваться сравнением цен в розничных магазинах, – говорит Сергей Абузаров. – Это в корне неверно, так как демпинговая политика никогда не приводила к высоким результатам. Представьте себя на месте покупателя, который пришел в магазин и видит, что в соседнем магазине этот же товар дешевле. Будет ли доволен покупатель получению такой информации? Не думаю. Не только цена определяет выбор покупателя – есть удобство, сервис, личные и психологические предпочтения. И именно в это поле ритейлеры должны смещать покупателя. Придя в магазин, покупатель уже сделал свой выбор, поэтому функция сравнения цены абсолютно бессмысленна и даже вредна».
Цифровые аналоги пластика
С использованием мобильных устройств уже нет необходимости выдавать традиционные дисконтные или бонусные пластиковые карточки покупателя, все они могут быть сосредоточены в пространстве личного мобильного устройства. Персонализация магазина или сети в мобильном устройстве происходит на уровне интерфейса и предложений, а не на уровне функционала.
На смену устаревшему порядку выдачи потребителю пластиковой карты приходит сервис электронных карт. Решение представляет собой приложение, встроенное непосредственно в смартфон. Ритейлер может без затрат на разработку программного обеспечения подключиться к сервису моментальной выдачи персонализированных электронных карт и купонов, сервис интегрируется в кассовую систему предприятия.
Все сферы бизнеса, где можно получить пластиковую карту с бонусом или дисконтом, способны выдать электронную карту и обеспечить комфорт использования программы лояльности, получения актуальной информации. Дивидендами бизнеса от использования цифрового аналога карты является прямой канал коммуникации с клиентом. Компании, подключившиеся к технологии, перестают рассылать спам, сокращают call-центры. Электронная карта может быть изменена как в графическом виде, так и в текстовом формате в любой момент времени 59 раз в час. Для потребителя мотивом перехода на электронные карты во встроенных мобильных приложениях является простота загрузки и использования, возможность получать новые карты лояльности сразу на мобильный телефон, доступ к различным предложениям, отсутствие необходимости носить с собой весь «пластик» лояльности. Сервис активно развивается и ставится уже must have-технологией.
«Существует возможность интеграции электронных карт лояльности разных ритейлеров, что позволит получать дополнительную информацию о потенциальных и настоящих клиентах через информационную систему, – говорит руководитель проекта «Путевые заметки» Олег Недоливко. – Сервис электронной карты лояльности может быть реализован в виде отдельной веб-страницы, которая загружается в приложение как любой другой контент».
Условия полезности
Ритейлеру, решившему разработать свое мобильное приложение, необходимо ставить перед собой задачи, которые могут сделать этот инструмент полезным
и эффективным:
• улучшение опыта покупателя в магазине,
• связь с существующей программой лояльности,
• более быстрые платежи в магазине,
• регулярное обновление информации и синхрониза-ция с информацией, доступной через веб-сайт,
• выдача полезной информации о магазине, привязанная к геолокации,
• сканер предлагаемых продуктов и товаров.
«Вне магазина приложение тоже должно оставаться полезным и служить цели привлечения клиента обратно в магазин или на веб-сайт магазина
для совершения покупки, – говорит генеральный директор компании «ОСМИ» Александр Гаряев. – Для этого приложение как минимум должно обладать следующими функциями: поиск магазина, основанный на геолокации, показ рейтинга продуктов и привязка к интерактивной системе оценок опыта покупателя
и качества продуктов/товаров, возможность e-commerce, доступ к информации о заказанных товарах
и статусах доставки в реальном времени, короткоживущие купоны и специальные предложения».
Бум развития мобильных приложений в ритейле идет на убыль, считают некоторые эксперты, особенно с распространением адаптивных и стандартизированных веб-сайтов, предлагающих каталоги товаров
и возможности e-commerce. Успех мобильных приложений таких компаний, как Starbucks, eBay, Amazon завязан на тщательной продуманности функциональности приложения, того, какие проблемы приложение может решить для потребителя. Пользователь приложения должен быть регулярным покупателем в данном магазине или сети.
Для создания действительно эффективного
и полезного инструмента инфраструктура ИТ-магазина должна обеспечивать постоянную связь с приложением. Магазин должен иметь возможность принимать в свой POS мобильные платежи, инициированные с телефона, иметь возможность сканировать коды карт лояльности и купонов, отображаемых в приложении и предъявляемых клиентами в магазине, проводить верификацию предъявленной информации в реальном времени и обновлять приложение на основании совершенных покупок, начисленных баллов, погашенных купонов. Без этого ценность приложения для покупателя существенно уменьшится и может быть вообще нивелирована до простого статического каталога товаров и цен.
Если приложение активно используется клиентами в магазине, то персонал должен быть готов к разрешению всевозможных вопросов как по использованию приложения, так и по работе с реальными данными, отображаемыми приложением. Например,
если приложение клиента показывает определен
ное число баллов лояльности, то персонал должен быть готов к потенциальным запросам клиента о проверке этих баллов в системе учета ритейла. Если персонал не готов к работе с СРМ, учетом лояльности или ценами/ассортиментом, отображаемыми в приложении, то для клиента ценность приложения моментально снижается в связи с утратой доверия.
Возможна некоторая интеграция мобильных приложений разных ритейлеров по принципу коалиции или глобальной программы лояльности. Это могут быть приложения-агрегаторы, способные работать
с некоторыми аспектами деятельности ритейлеров. Наиболее вероятным будет прием платежей и использование купонов и специальных предложений, общих для всех ритейлеров. Если ритейлеры используют общие механизмы конечной доставки товаров потребителю, то можно в агрегированном приложении показывать универсальный статус доставки. «На более глубокую интеграцию приложений между ритейлерами надеяться не стоит, поскольку ритейлеры хотят сохранить свою уникальность в деле привлечения и удержания клиентов», – говорит Александр Гаряев.
Исключением является унифицированная система, дающая агрегатор для хранения, изменения и показа информации, предоставляемой ритейлером. Характер информации может быть любым – реклама товара, акции, карта лояльности. Но с точки зрения покупателя это будет унифицированное приложение, которое может работать с разными ритейлерами.
Статья опубликована в Информационно-аналитическом журнале “Точка продаж”
